不用绩效指标、绩效沟通和引导去帮助员工提升之后，HR应该怎么做，才能帮助团队，并且找到自己的工作价值?

人力资源管理专家刘向明认为，HR有两条路径，或者可称为工作着力点：个人能力的优化和组织流程的优化。个人能力优化包括成果认定、能力评估和行为改善。流程优化也有三个步骤：成果认定、流程分析和流程优化。

而百度组织发展副总监杨洋则概括百度的做法是三个关键词：诊断、干预和机制保障。

首先是诊断，即用人力资本指数来识别每一个团队的效能和创新。百度内部的人力资本指数包含四个评价维度。一是贡献意愿，预测员工是否有意愿在组织中付出最大的努力去实现高目标、高业绩。二是留任意愿，基于互联网的业务模式投资可谓如火如荼，员工的留任受到极大的挑战，通过留任意愿指数识别员工的状态。三是创新意识。创新是互联网组织的灵魂，员工有没有创新的意识，有没有寻求突破的意愿和方法非常重要，因此创新成为识别人才的一个重要维度。四是价值观识别。是否认可百度的价值观，愿意践行和传承?在业务不清晰时，团队的凝聚和运行主要是通过共同的价值观。

当然，除了这四个指数外，识别人才还会涉及一些相关的因素，比如组织机制做得怎么样，团队合作配合程度如何，领军人物在管理层面上做得怎么样，等等。通过这些识别这个团队目前的状态。

每年，百度的组织和人力资源部门会出一份团队识别分析报告，相当于一个团队健康体检报告，让团队成员了解自己的团队的表现，他们和相关联的组织的关系、和百度的关系是什么样子的，存在哪些挑战，如何在工作中去发挥集体智慧共同解决，以及学习其他团队的优秀做法。

其次是干预。在以小团队为主要组织方式的百度，人才的培养和发展就要改变过去的基于专业能力或者管理能力提升的培养方式。百度的做法可以简单概括为：培养的对象由个人转变为团队，培养内容是以领导力为主的自我管理能力提升。要达到的效果是团队整体认知的改变、行为的改变，以最终实现业务的改变。百度把人力培养和发展的各种工具或方法做整合，形成积木化的模块，然后针对不同的场景进行模块组合，从而对团队施加有针对性的干预，帮助他们认知层面上和工作方式上形成共识、达成结果。

再次是机制保障。对于HR来说，不管做什么样的服务项目，很重要的一点是要通过机制来实现。百度也是这样，通过设置各种奖项来激励团队和个人进行创新。比如，2012年开始实施的Hackathon比赛覆盖全员。每个周末，所有的工程师(员工)自由组成三两人的团队，确定一个主题，然后和包括李彦宏在内的高层一起讨论，现场评选出名次。很多想法和项目建议都会被一些业务团队现场认领，把创新想法转化成生产力。

当然，无论是哪个步骤、哪种方法，都有一个明确的指向，那就是在新的商业模式下，如何让每个人在组织内有意义的生长，让人能自发组织起来创造事业、创造价值。

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